Svaka škola ima svoju kulturu i ravnatelj, ulazeći u nju kao novi ili već prekaljeni, pita se je li moguće i potrebno velikoj količini različitih poslova koje obavlja dodati još jedan, a za koji šira obrazovna javnost nije sigurna je li uopće prioritetan. Imajući na umu ograničenost vremenom i ljudskim resursima, odgovor na pitanje kako on sam i na koji način utječe na kulturu škole, doprinosi li joj i djeluje li pozitivno, teško je pronaći.

Ipak, iskustvo nas uči da je svaku školsku aktivnost lakše provesti, a svaki cilj moguće dohvatiti ako se to događa u dobroj komunikaciji s kolektivom koji je generator svake promjene, pa tako i one vezane uz školsku kulturu i njezino oblikovanje.

Jednoznačnog odgovora na pitanje što je kultura škole nema, ali i teorija i vlastita praksa potvrđuju da je ona najvažnija za učinkovitost rada škole u cjelini i uspjeh učenika, te je, kao takva, najmoćniji alat koji kolektiv ima za uspješan rad. Što prije ravnatelj shvati što je bit kulture njegove škole te se odluči sustavno baviti njezinim (pre)oblikovanjem, to će prije u čitavi proces uključiti i svoj kolektiv. Kako je taj proces oblikovanja tekao u školi koju vodim, je li on počeo spontano ili je bio potaknut, koji je bio ključni trenutak za početak kolektivnog učenja i razvoja škole u smjeru stvaranja pozitivnije kulture, neka su od pitanja na koja pronalazim odgovore posljednjih sedam godina aktivnog bavljenja tim fenomenom.

Što je bio uzrok potrebe mijenjanja kulture naše škole?

Svaka promjena u školi mijenja njezinu kulturu, a prije sedam godina bili smo suočeni s naglim promjenama u kratkom razdoblju, u smislu udvostručenja broja učenika i djelatnika, uvođenja rada u dvije smjene, smjene generacija, fluktuacije učitelja, promijenjenim potrebama učenika te procesom preseljenja u novu školsku zgradu.

Da bi se odgovorilo na te promjene, bilo je potrebno uvođenje suvremenih metoda i tehnologija u nastavu, nove organizacijske strukture, ali i redefiniranje vizije ustanove i smjera razvoja, a za što je preduvjet bio oblikovanje nove kulture škole koja predstavlja okvir svake promjene jer postojeća kultura više nije bila zadovoljavajuća.

Koji je bio prvi korak u promjeni kulture?

Obavijestila sam članove Učiteljskog vijeća o fenomenu kulture škole u svrhu osvješćivanja njezine važnosti za rad škole i boljeg razumijevanja u svakodnevnom radu kao i pozicioniranja njezine važnosti u njihovoj svijesti. U tom procesuutvrđeno je da većina članova zna malo o tom fenomenu, ali prepoznaju njezine manifestacije u praksi, pa su izrazili potrebu i želju za unaprjeđenjem postojeće kulture jer s njom nisu bili zadovoljni.

Analiza postojeće kulture

Budući da je za uspješno uvođenje potrebnih promjena u radu škole bila nužna odgovarajuća kultura, pojavila se potreba za utvrđivanjem nedostataka koje ima ona postojeća. U svrhu sustavnog bavljenja kulturom osnovan je Tim za kulturu škole. Osnovna svrha osnivanja tima bila je istražiti postojeću kulturu i izraditi strategiju za njezino unaprjeđenje.

Kao kritične točke postojeće kulture, prema percepciji zaposlenika, koje proizlaze iz provedenog istraživanja, istaknuli su se nezadovoljavajuća kolegijalnost i međusobno poštovanje, izostanak pohvala i nagrada, nedovoljno sudjelovanje u odlučivanju, manjak fizičkoga komfora, različita percepcija podrške ravnateljice, od strane ravnateljice i djelatnika, te nedovoljno razvijen osjećaj pripadnosti zajednici (Tim za kulturu i klimu škole: 2019).

Kao posljedica navedenih promjena unutar kolektiva bila je uočena međusobna nepovezanost učitelja, a organizacijska struktura i način rada u školi nisu pružali prilike za upoznavanje te suradnju i komunikaciju.

Snaga postojeće kulture bila je višegodišnja orijentacija u smjeru učeće organizacijekoju su inicirali, poticali i osmišljavali upravo učitelji uz ravnateljičinu potporu, pa je u tom segmentu organizacijska kultura bila vrlo razvijena i iskakala od svih ostalih vidljivih pokazatelja.

 Snaga je bila i dobro usvojena praksa razvojnog planiranja na godišnjoj razini, na temelju koje su se stalno uvodila poboljšanja u radu škole, ali promjene iz okoline na koje je bilo potrebno priviknuti se bile su toliko brze i velike da je uvođenje samog poboljšanja postalo presporo i neučinkovito.

Nevidljiva razina nezadovoljavajuće kulture bila je to da u promijenjenom kontekstu rada škole nisu iznova zajednički dogovorene temeljne vrijednosti, nepisana pravila ponašanja koja čine kulturu, strateški smjer, kao ni nova inspirativna vizija.

• 

• 

• 

• 

Strategija za unaprjeđenje kulture

Na temelju analize dobivenih rezultata istraživanja postojeće kulture Tim za kulturu škole odabrao je prioritetna područja kulture koja će se nastojati unaprijediti od strane tog tima, ali i svih ostalih djelatnika, i izradio Strategiju za poboljšanje kulture škole. Taj je tim  ponajprije bio zadužen za koordiniranje, praćenje i provedbu u Strategiji planiranih aktivnosti od strane nositelja, jer se na promjenu kulture i klime utječe uglavnom posredno putem poboljšanja drugih područja rada. Strategija je predvidjela:

1.] REDEFINIRANJE MISIJE I VIZIJE ŠKOLE (na temelju SWOT analize rada škole)

2.] POBOLJŠANJE FIZIČKIH UVJETA RADA (prelazak u novu školsku zgradu, opremanje, digitalizaciju)

3,] UNAPRJEĐENJE KOLEGIJALNOSTI (radionice na tu temu, sustavna potpora novim učiteljima, team buliding aktivnosti)

4.] PROFESIONALNA PRIZNANJA (javne usmene pohvale od strane ravnateljice, mogućnost za edukacije kao nagrada za uspješan rad)

5.] VEĆE SUDJELOVANJE U ODLUČIVANJU (uključivanje svih djelatnika u analizu postojećeg stanja: SWOT, PEST, anonimno anketiranje i fokus grupe o radu škole, kao i u izradu razvojnog i strateškog plana u smislu davanja prijedloga za područja razvoja i ciljeve u sklopu timova u koje su uključeni, ali i zajedničkog usvajanja prijedloga tih planova)

6.] OSOBNO I PROFESIONALNO OSNAŽIVANJE UČITELJA I STRUČNIH SURADNIKA (radionice o stresu i profesionalnom izgaranju, strategijama nošenja sa stresom te tehnikama self-managementa, nastavljanje i unaprjeđenje prakse stalnoga stručnog usavršavanja, benchmarking, tercijarne strategije nošenja sa stresom).

Posredna promjena kulture škole

Budući da se kultura mijenja isključivo putem interakcije unutar kolektiva i zajedničkog djelovanja, bilo je potrebno osigurati organizacijsku strukturu koja će im osigurati više prilika za to, pa se stvaranje timova nametnulo kao prioritet za mijenjanje kulture. Stoga sam u školi osnovala četiri tima za različita područja rada:  Tim za kulturu škole, Tim za odnose s javnošću i marketing, Tim za unaprjeđenje nastave i profesionalni razvoj te Tim za projekte i prikupljanje sredstava.

Uloga ravnatelja u procesu oblikovanja kulture

Moja je bila uloga inicijatora procesa promjene kulture kao i sukreatora djelovanja u tom smjeru, onoga tko upravlja tom promjenom i stalno je prisutan da bi zajedno s kolektivom aktivno sudjelovao u procesu, poticao kolektiv na dobrovoljnu sljedbu i usmjeravao ga prema zajedničkoj viziji, osiguravao potrebne resurse i znanje za provedbu planiranih aktivnosti te pratio njihovu provedbu.

Prepoznala sam potrebu unaprjeđivanja svojih kompetencija da bih bila spremnija za izazov mijenjanja kulture škole zajedno s kolektivom, za što mi je potrebno znanje i alate omogućio specijalistički poslijediplomski studij Vođenje i upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom koji sam počela pohađati u svibnju 2017.

Teškoće na koje smo naišli u procesu mijenjanja kulture

Promjena kulture ponajprije je zahtijevala promjene u svih djelatnika na individualnoj razini koje su uvijek najzahtjevnije, a što se reflektiralo na promjene na kolektivnoj razini, zatim na međusobne interakcije kao promjena kulture škole.

Nadalje, mijenjanje kulture utjecalo je na mijenjanje drugih područja rada, pa su se počeli otvarati novi frontovi za koje kolektiv nije bio spreman ili nije prepoznao njihovu svrhu.

 Neke željene promjene nisu zaživjele i postale način na koji mi radimo jer kolektivu nije u dovoljnoj mjeri objašnjena svrha ili ja kao ravnateljica nisam upravljala promjenom na pravi način. Dio djelatnika nije uvijek bio dovoljno motiviran za sudjelovanje u tome dodatnom angažmanu na koji nisu naviknuli. Bilo je potrebno osigurati kompetencije ravnatelja i djelatnika tijekom procesa jer postojeće nisu bile dostatne te proces mijenjanja kulture stalno prilagođavati kontekstu škole koji se mijenja.

 Poboljšana kultura kao rezultat provedene Strategije i posrednog mijenjanja

Istraživanje izmijenjene kulture koje smo proveli u školi 2022. (metodom fokus grupa) pokazalo je da učitelji i stručni suradnici smatraju da je kultura poboljšana u smjeru kulture rada u timovima, kulture cjeloživotnog učenja koja je spremna za promjene i transformaciju, koja im daje osjećaj sigurnosti i potpore, zadovoljavanja vlastitih potreba višeg reda (za postignućem, pripadnošću i moći), koja potiče suradnju i zajedništvo,veći osjećaj uključenosti u rad škole i pripadnosti kolektivu, omogućava zadovoljstvo svih dionika, poboljšava ugled škole u okruženju, povećava kapital kompetencija učitelja i stručnih suradnika te omogućavainovacije i usmjerava energiju kolektiva u istom smjeru prema zajedničkim ciljevima.

Osobito važnime oni smatraju to što osigurava jasnoću uloga te pravodobnu i pravedniju raspodjelu poslova uključivanjem cijeloga kolektiva, pa se zbog timske sinergije postižu bolji rezultati. Znatno su poboljšani međuljudski odnosi, osobni, ali i profesionalni, kao i komunikacija i suradnja, te je stvorena veća kohezija unutar kolektiva. Uvođenje četiriju timova u školu pokazalo se u našem primjeru kao najbolji alat ravnatelja i kolektiva za mijenjanje kulture.

Roditelji učenika, kao za njih važno obilježje unaprijeđene kulture, prepoznali su uvedene suvremene metode rada s učenicima, poboljšanu komunikaciju s njima i bolju opremu za izvođenje nastave.

Potvrđujući sve navedeno,  kao najveću dobrobit prepoznajem uvedenu kulturu rada u timovima koja mi je omogućila zajedničko vođenje škole s kolektivom i veću interakciju sa svim članovima kolektiva.

Planovi za budućnost

Sve predviđeno Strategijom za unaprjeđenje kulture ostvareno je, pa se pokazuje potreba za novim istraživanjem kulture u doglednoj budućnosti i izrada nove strategije za njezino daljnje unaprjeđenje.

Budući da su i kultura i okruženje škole dinamični i stalno se mijenjaju, a škola ima potrebu stalno ostati u ravnoteži s okolinom, ne možemo stati s njezinom promjenom i njezinim oblikovanjem.

■  Napisala: Irena DUKIĆ, magistra edukacijske rehabilitacije i specijalistica vođenja i upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom, u zvanju ravnatelj savjetnik, Osnovnu školu Voštarnica-Zadar vodi već dvadeset godina. ■